Consultoria Grillo & Grillos

“El Marketing ha perdido su esencia“…..ha expresado la miembro del Equipo de nuestra Consultoría, la Dra. Magda Rivero Hernández, en entrevista publicada por Katia Sánchez Martínez, en el primer blog de comunicación digital en Cuba denominado, La Penúltima Casa. La entrevista completa:

Magda Rivero: El marketing ha perdido su esencia
Published by Katia Sánchez Martínez on febrero 11, 2020 Magda Rivero
Magda Rivero es Dra. en Ciencias de la Comunicación, reconocida catedrática e investigadora especializada en temas de Comunicación Institucional, Relaciones Públicas, Marketing y Comunicación Interna. Autora de libros y publicaciones numerosas, premio Espacio de la Asociación Cubana de Comunicadores Sociales y actual docente en la Universidad La Salle en México. Ella es, para muchos de quienes fuimos sus alumnos, la profe Magda.

Accedió con mucho gusto a esta entrevista para La Penúltima Casa y les adelanto que sus respuestas son casi un manual para comunicadores, llenas de contenido valiosísimo y útil para nuestro trabajo.

Ahí les dejo, y disfruten.

—Profe Magda, usted se reconoce fascinada con el social media e, incluso, ha creado un blog que articula sus saberes y experiencias, sumando a ellas aproximaciones desde lo digital. ¿Han cambiado las disciplinas de la Comunicación Institucional ante los escenarios virtuales?

—Ante todo, muchas gracias por considerarme; es un honor ver cuánto desarrollo profesional hay en nuestro país, aun en condiciones atípicas, y tú eres un buen ejemplo de ello.

«Ahora a lo nuestro, fíjate que siempre he sido partidaria de considerar los medios y las herramientas como lo que son. Por tanto, ellas no van a resolver por sí solas los acuciantes problemas de comunicación y relaciones en las organizaciones de cualquier tipo, ni las nuevas condiciones en que esta se está dando.

«La Comunicación institucional (como la bautizas tú, aunque se ha documentado un sinfín de apellidos de ella), tiene su eje en los actos de interacción planeados y espontáneos que se establecen a partir de los flujos informativos y las relaciones de la organización, buscando construir sentidos, dar significado y difusión a las acciones organizativas en aras de lograr la necesaria “sintonía” entre las necesidades y los intereses de los públicos o stakeholders y los objetivos de la entidad, atendiendo asimismo a las condiciones culturales, económicas y políticas en que estas últimas se insertan y se desarrollan.

«Es difícil que una empresa u organización logre sus objetivos si no cuenta con el apoyo –o al menos sin el rechazo manifiesto– de su entorno y de sus propios colaboradores. De hecho, el manejo acertado de las relaciones con los stakeholders, permitirá a la organización ser sostenible en el tiempo. Y es que cualquier organización necesita sentirse legitimada para desarrollar sus propósitos y metas y solo a través de una efectiva, planificada, desarrollada y evaluada comunicación podrá recibir el visto bueno de sus públicos o stakeholders y de la sociedad en su conjunto.

«Por otro lado, el entorno de empresas y organizaciones se ha tornado más complejo, más volátil, más impredecible y, sin dudas, la introducción acelerada de nuevas tecnologías, Internet, y especialmente, las redes sociales es el cambio más disruptivo de los últimos años. Los medios sociales ya son una parte inevitable de la vida cotidiana, con sus respectivas ventajas y desventajas; por lo que la comunicación en las organizaciones debe reinventarse cada día. Ellos posibilitaron que los públicos fueran más exigentes y estuvieran mejor informados; dejando de ser pasivos para convertirse en agentes que conversan, opinan, critican y alaban a las empresas y organizaciones, a lo que hay que sumar que hoy se cuenta con los medios para hacerlo.

«Es un nuevo entorno con unas nuevas condiciones, con una profunda crisis de confianza en las instituciones, con un mayor empoderamiento de los públicos, con una gran inmediatez que trae consigo nuevas, mejoradas, innovadoras y creativas maneras de hacer comunicación para acercarse más a públicos cada vez más informados, más conscientes, más críticos y exigentes, pero también más sobresaturados; sin embargo, la esencia de la comunicación en las organizaciones se mantiene inalterable.

«No obstante, también he defendido siempre la idea de la integralidad, y que conste que esta emergió antes de que las redes entraran (y lastimosamente, casi se apropiaran de nuestras vidas). –Esto de la integralidad se maneja mucho hoy y no es una idea nueva–.

«El enfoque integral e integrado ratifica que se incluyan todas las comunicaciones de la organización, a saber: Comunicación interna, Comunicación institucional y Comunicación comercial o de marketing, a partir de la acción conjunta, sinérgica y bien planeada de una serie de esfuerzos, tácticas, acciones, estrategias y productos de comunicación de cualquiera de las áreas anteriores junto a las otras áreas de la institución. Ellos deben reflejar no sólo sus objetivos, sino principalmente, deben guiarse por los objetivos de la entidad.

«La idea de la integralidad de la comunicación en las organizaciones pasa también por la certeza de contemplar el empleo conjunto de canales de comunicación offline y online en una estrategia de comunicación coherente con la estrategia global de la compañía para tener un mayor impacto y efectividad.

«La comunicación online y offline no son contrarias ni contrapuestas, sino complementarias. Deben integrarse bajo un criterio de consistencia y coherencia medios, canales y prácticas, tanto online como offline, en la información que transmiten de la marca/institución como la de sus productos/servicios, en el entendido de que se condicionan, se retroalimentan y están interconectados en sus actividades.

«En resumen, a partir de la revolución de Internet y las redes sociales, las empresas y organizaciones han incrementado las posibilidades de fomentar estrategias de relación y comunicación con sus stakeholders, pero no desde la linealidad sino por el contrario, relaciones que estén basadas en el diálogo, la proactividad, la interactividad, la reciprocidad, la negociación, la cooperación, la bidireccionalidad e, incluso, la co-creación de contenidos. Todo lo que ha repercutido en la sensible disminución del control del mensaje por parte de las organizaciones, al tiempo que han aumentado las presiones por la transparencia y coherencia en los comportamientos corporativos».

—Persiste una discusión comparativa entre la Comunicación y las Relaciones Públicas versus el Marketing, que parece cada vez más difusa, porque el social media acerca los modos de hacer de estas profesiones. Ahora mismo, ¿cómo pudiera entenderse, desde cualquier tipo de organización, la importancia de las Relaciones Públicas en la web 2.0? ¿Bastaría con hacer Marketing digital para tener éxito?

—Pues en efecto, cada vez se da un mayor acercamiento entre el marketing y la comunicación; de hecho, muchos mencionan el término 360 para referirse a esto. Es un poco la idea de la integralidad de la que hablábamos antes.

«Sin embargo, creo que con todo este fenómeno digital se ha diluido la esencia del marketing; incluso siento que a veces se equipara con comunicación digital y se le restringe a su componente informativo-persuasivo, con la única tarea de mostrar o comunicar el valor de un producto o servicio a los clientes, obviando que el marketing no es solo lo que se comunica sino que contempla desde qué, cuándo, dónde, por qué, para qué se necesita un producto o servicio en aras de lograr mejores estrategias de Producto, Precio, Distribución y Promoción (hoy Comunicaciones Integradas de Mercadotecnia). Es, ante todo, entender hábitos de consumo de los clientes, sus gustos y necesidades para ofrecer nuevos servicios y/o productos, logrando así aumentar las ventas a un menor costo y de manera más eficiente que los competidores.

«Incluso, aun en el entendido de que, desde hace ya varios años, el marketing ha ido cambiando de un enfoque “transaccional” a uno “relacional”, acuñándose el término Marketing Relacional, con el que se pretende realizar un esfuerzo integrado para identificar, mantener y consolidar una red de clientes mediante contactos e interacciones individualizados que generen valor a lo largo del tiempo; como se puede deducir, sigue siendo el cliente el público a priorizar y no la totalidad de los públicos o stakeholders de la entidad que son el segundo componente esencial de la comunicación y las relaciones entre públicos y organizaciones. Los stakeholders son los grupos de personas que están interesados, preocupados y que tienen que ver con la empresa u organización de algún modo; dentro de los cuales se incluyen los clientes, pero estos no cubren todos los públicos estratégicos a atender.

«Ahora bien, ¿qué sucede con las Relaciones Públicas digitales? A mi juicio, la función primordial de las relaciones públicas sigue siendo la misma que antaño: “mediar en las relaciones de la organización con sus públicos”, solo que las nuevas condicionantes y características de este espacio digital hace que los discursos de las organizaciones no se impongan (porque no son absolutamente la única fuente de información con que se cuenta –tampoco los medios tradicionales–).

«Los públicos tienen que sentirse escuchados, tienen que corroborar que las propuestas de las organizaciones, sus políticas y acciones se derivan de sus planteamientos, necesidades y expectativas. Tienen que sentirse realmente “el centro”. Por tanto, se promueve con mucha más fuerza que nunca la comunicación dialógica utilizada de manera estratégica. Las Relaciones Públicas tienen que generar y formar parte de esas conversaciones con los distintos públicos, al tiempo de recabar información fundamental para la organización que les pueda servir para modificar o crear productos nuevos o servicios, cambiar o modificar políticas o procedimientos, entre otros; para lo que hay que implementar mecanismos de escucha activa; escuchar al equipo, a los socios, a los clientes y a los públicos con los que se relacionan.

«Por la parte de las herramientas, el acceso a los medios, a los líderes de opinión, periodistas, blogueros, vloguers influencers y micro influencers, sigue siendo vital. Los eventos, publirreportajes, los boletines, los comunicados de prensa tampoco pierden su vigencia, pero internet y la tecnología les ha permitido reinventarse. Hoy todo se mueve a través de las plataformas digitales permitiendo añadir al comunicado ilustraciones, gráficas de datos, mapas, infografías e interactividad; esto es vital.

«Como vital también resulta que la información sea clara, actual, veraz y los contenidos sean de valor e impacto pero, especialmente, que estén personalizados para generar comunidades de interés específicas, cada vez más segmentadas, en los que la empresa goce de legitimidad social y credibilidad técnica.

«Hoy la batalla del relacionista estriba también en convertir a sus públicos en promotores, embajadores o defensores de la marca en los entornos de comunicación digital, y es que sigue siendo mucho mejor que alguien hable de la empresa u organización que hacerlo por sí misma.

«Pareciere que las Relaciones Públicas han resurgido como el ave fénix, desempeñando un rol fundamental en el cuidado de la reputación de una marca u organización, tanto fuera como dentro del ecosistema digital. Una profesión mezcla de arte y estrategia que siempre ha estado enredada en un manto de prejuicios por un sinfín de desconocimiento y un poco de malas prácticas.

«Por ello, hay que aprovechar el momento y priorizar la investigación y evaluación dentro de su proceso estratégico, proporcionando datos reales de alcance, impresiones y sentimientos de los públicos ante los contenidos de las marcas, lo cual servirá para mostrar que las relaciones públicas no son un gasto sino una inversión más que necesaria. Pero para ello, resulta imprescindible establecer los indicadores o KPI que se medirán y evaluarán, los que se derivan de tener objetivos claros que cubran tanto el proceso, como el producto, los resultados y el impacto.

«Así las cosas, es claro que la tecnología continuará impulsando el crecimiento y la práctica de Relaciones Públicas, posibilitando un trabajo más eficiente al tiempo de poder demostrar nuestro valor como profesionales. Sin embargo, insisto en que si bien concuerdo que los nuevos medios brindan más oportunidades, una comunicación que no parta de un diagnóstico, sin objetivos claros, un mensaje preciso, un destinatario segmentado y una acuciosa medición y evaluación, es un esfuerzo perdido».

—Siento que a veces, términos como Marketing Digital van asumiendo nuevas definiciones populares que se alejan un poco de la esencia de la disciplina. Esto es visible sobre todo en empresas que ponderan el trabajo online, y en los llamados expertos o gurúes de la web social. ¿Alguien que se dice profesional del marketing digital, puede no haber estudiado marketing?

—Te comentaba antes que hay mucha improvisación en estos nuevos escenarios. Siento, al igual que tú, que el marketing ha perdido su esencia ante tanta palabrería y modismos de última hora.

«Sin desconocer su enorme importancia y su paso arrollador (en el que al final todos hemos ganado un poco), considero que hay que rescatar sus postulados esenciales, hay que regresar a su esencia, a sus términos básicos: necesidades, deseos, demandas, transacciones, intercambios, investigación de mercados, comportamiento de compra del consumidor, marketing mix, posicionamiento (y no solo posicionamiento web) y un largo etcétera. Hay que adelantarse a entender al consumidor para luego poder satisfacerlo, pero teniendo en mente el objetivo final del marketing: auxiliar en el incremento de las ventas y beneficios coadyuvando a los resultados organizacionales.

«Esta trivialización del marketing digital, sobre todo en redes sociales, es lo que ha provocado que cualquiera sea convocado/contratado para fungir como community manager, incluyendo amigos, primos, conocidos y todo por ser un “as en las redes”, olvidando el sinnúmero de aspectos de negocios, análisis, métodos, estrategias y técnicas, que hay antes de un posteo, la creación de un video, una infografía, o una historia en Instagram.

«Sin mencionar el constante empleo de la investigación y la inteligencia empresarial para entender cuál es el posicionamiento real de una marca o qué percepción se tiene sobre un determinado producto, campaña o entidad, lo cual resulta difícil si no cuentas con los conocimientos, habilidades y destrezas para ello (y en este sentido, no todo lo da un video o tutorial en YouTube).

«En fin que, para sacar más provecho a este nuevo entorno, se requiere indefectiblemente y, de preferencia, de un equipo de profesionales y técnicos, en donde cada uno de los participantes tenga muy bien claro su rol o roles. Hoy se habla de profesiones u oficios con diferentes grados de complejidad: social media manager, community manager, web master, content manager, el copywriter, el diseñador, el analista digital, el eCommerce Manager, el SEO manager, y otros tantos. Por tanto, se necesita de la cualificación y la constante actualización de esos técnicos y profesionales».

—Usted ha defendido que la Reputación Corporativa (física y digital) es una sola. Sin embargo, en Cuba es común en muchas organizaciones una ruptura entre la identidad fuera y dentro de los espacios virtuales. Por ejemplo, no entender las redes sociales como canales “establecidos” de comunicación, o mostrarse muy formal en el ámbito físico y pretender ser cercano o informal en el online. ¿Cómo deberían las organizaciones gestionar su reputación teniendo en cuenta el impacto de las tecnologías?

—Pues la entidad es una sola, independientemente de si está en uno u otro mundo. Hacerlo de otra manera genera confusión y no ayuda precisamente en términos de imagen y reputación.

«El término reputación se refiere al conocimiento, las impresiones, percepciones y creencias que residen en las mentes de los públicos acerca de los resultados, productos, servicios, actividades, empleados e impacto que generan en términos sociales y ambientales, las empresas y organizaciones. Los públicos realizan evaluaciones sucesivas de sus actuaciones comparándolas con las de su competencia o con ciertos estándares, y al acumularse en el tiempo, redundan en la creación de una determinada reputación. Una evaluación que va ser diferente dependiendo del grupo de interés que se esté analizando.

«Pero insisto, la reputación es una sola, sólo que la llamada reputación online o digital se genera dinámicamente a partir de las opiniones o informaciones difundidas en redes sociales, blogs, foros, webs o cualquier tipo de plataforma en Internet-tanto por terceros, entre ellos, los medios, influencers y líderes de opinión, como por la propia entidad-, por el comportamiento de la propia marca, producto, institución o persona, y por las experiencias e interacciones realizadas en la web.

«Se solía comentar mucho que un cliente satisfecho hablaba con tres clientes de su experiencia, pero que un cliente insatisfecho lo hacía con unos 10-20. Con las redes sociales, obviamente, el alcance de esta reclamación es exponencial y permanente, en muchos de los casos. Por ello, las empresas, organizaciones, las personas deben ser conscientes y valorar los posibles riesgos reputacionales derivados de su incursión en los medios sociales (reactividad), pero también se deben identificar las amenazas y oportunidades que el comportamiento de la entidad puede ocasionar a su reputación (proactividad), lo que implica que cada vez sea más importante gestionar la reputación desde estos dos ámbitos para maximizar su capacidad de generación de valor.

«Monitores de reputación hay varios; cualquiera por el que las empresas se enfoquen para monitorear la reputación online de la entidad es bueno, siempre y cuando forme parte de una estrategia. Las Google Alerts y Social Mention son interesantes para comenzar, pero hay que hacer análisis de lo que se mide; por eso la importancia de todo el trazado de la estrategia, de tener objetivos e indicadores claros. Sin embargo, es vital no abandonar y/o dejar a un lado el monitoreo de la reputación de la marca en medios tradicionales.

«La reputación de la empresa empieza por el propio trabajador. Cuando se cuenta con empleados comprometidos, se está consiguiendo embajadores de la empresa, que transmiten una buena imagen de la compañía y, además, ayudan en la atracción de talento».

—Desde hace unos años, y cada vez más con el incremento del acceso a Internet en Cuba, se han desatado verdaderas crisis de comunicación online para organizaciones, como el Ministerio de Educación, ETECSA, bares privados, medios de comunicación, incluso figuras públicas. ¿Son inevitables las crisis en los entornos digitales? ¿Difiere su gestión de las maneras tradicionales de lidiar con ellas?

—La inevitabilidad de las crisis es parte del cotidiano; lo que sucede actualmente es que las redes sociales tienen la capacidad de ampliar en cuestión de minutos la dimensión de cualquier conflicto que afecte a la credibilidad de una marca. De hecho, es común encontrarse crisis en escenarios offline que se expandieron en el online.

«Por ello, hoy se exige a las empresas, como nunca antes, una capacidad de respuesta y una preparación frente a las crisis. Y es en este último punto en donde no hay diferencias en el manejo de crisis: el mejor antídoto para las crisis siempre será la prevención y la preparación. Si bien es cierto que ninguna entidad es inmune a las crisis (especialmente hoy), esta situación puede convertirse en una oportunidad para salir con éxito si se está preparado para afrontarla.

«Por tanto, se impone el monitoreo de la reputación de la marca, tanto en medios tradicionales como digitales y la escucha activa, así como contar con un plan de crisis (y de preferencia, un manual o lineamientos claros que todos conozcan, además de que se hayan hecho simulacros de determinadas situaciones para que no tome a las personas por sorpresa). No basta con tener un manual de crisis, sino que es preciso hacer simulaciones y formaciones continuas para verificar qué puede mejorarse y si hay nuevas vulnerabilidades.

«Lo otro es lo clásico; tienen que haber sido previamente identificadaslas vulnerabilidades y riesgos de la entidad, y que el documento con el que se cuente contemple los lineamientos para gestionarlas antes, durante y después de que ocurran. Contar con este plan ayuda a diversificar las tareas y a prever posibles escenarios de actuación. De esta forma, todo el mundo sabe qué tiene que decir y hacer y cuándo debe hacerlo.

«Igualmente, se requiere de la definición previa de un equipo de gestión de crisis así como del o los voceros (que deben contar con entrenamiento –media training–), cuya función será comunicar la respuesta oficial de la compañía a los diversos grupos afectados, a los medios de comunicación y a otros interlocutores priorizados.

«Debe haber formatos previos de mensajes claves, comunicados, declaraciones acerca de la postura de la organización, respuestas a preguntas potenciales y hojas de hechos que establezcan la postura de la organización (resulta muy útil tener preparados argumentarios). Por su parte, el sitio web de la compañía debe servir como columna vertebral para todas las comunicaciones y para mantener informados, en primer lugar, a empleados y colaboradores. La creación de una web específica durante el tiempo que dura el suceso ayudará a gestionar la información de manera más práctica y directa.

«Pero lo más importante será que la empresa tome la iniciativa en la comunicación. Debe transformarse en una fuente confiable, actuando positiva y creativamente para controlar las dimensiones del problema y administrar el tiempo. Ser empático, controlar los tiempos, ser transparente en la medida de lo posible, reconocer los errores y, especialmente, brindar soluciones, ofrecer alternativas y acciones.

«Hacer un balance de la eficacia demostrada ante la crisis y retroalimentar el dispositivo corporativo anticrisis, es el cierre con broche de oro en cualquier gestión de crisis».

—Varios académicos, incluyéndola, coinciden en el nuevo rol que adoptan los comunicadores internos, ya no productores de contenidos y medios, sino más cerca de ser facilitadores de conversaciones en torno a la organización. ¿Cómo asumir esa transformación en entidades con férreas estructuras verticales como, por ejemplo, los ministerios?

—La verdad es que en este sentido poco tienen que ver las redes sociales. Para que la comunicación en las organizaciones tenga sentido, hay que entenderla cada vez menos como información y cada vez más como relación, diálogo, encuentro de intencionalidades.

«La comunicación tiene que ser entendida como eje transversal al sistema de gestión integral, apoyando al cien por ciento la estrategia de la organización, en general, y la de cada uno de los negocios o líneas de actividad.

«Tiene que ser respaldada por la alta dirección, e implementada y ejecutada desde todas y cada unade las áreas y dependencias en sus interacciones comunicativas cotidianas. Sin este respaldo, la comunicación interna es simplemente una tarea operativa, que no impacta en el rumbo de la organización. Mientras el equipo directivo no sea plenamente consciente de la necesidad de involucrarse en el ejercicio de la comunicación interna, es muy difícil que se obtengan resultados óptimos. El éxito de la comunicación depende esencialmente de la actitud de la alta dirección, del compromiso real para que los diferentes públicos conozcan la compañía y de que, al conocerla, se sientan partícipes de ella, compartan sus logros y confíen en sus productos y servicios.

«Igualmente, se debe dotar de una estructura organizativa, hacerla depender del máximo órgano dentro de la organización, asignarle recursos y concederle facultades para su trabajo, al tiempo de que debe ser considerada como una inversión, y no como un gasto.

«Cuando todos o algunos de estos principios fallan, es muy difícil gestionar la comunicación de forma estratégica; no ya generar o participar en conversaciones o ser facilitadores de diálogos al interior o al exterior.

«Cuando además los problemas son derivados de rígidas y arcaicas estructuras, esto ya de por sí es una barrera de la comunicación pues al haber tantos elementos de por medio, no solo la comunicación se ralentiza sino también se desvirtúa. En el momento en que la comunicación llega a los trabajadores en la primera línea, puede haber adquirido un significado completamente diferente y hasta contradictorio.

«Adicionalmente, este tipo de estructura no permite una buena comunicación interdepartamental. Poder facilitar la comunicación entre áreas implica un mejor clima laboral y una menor distancia entre jefes y el resto de empleados, pudiendo crear una relación menos tensa, más abierta y haciendo partícipes a los trabajadores de la organización. Por todo ello, la apuesta actual es por la horizontalidad para garantizar un buen clima, lo cual resulta fundamental para el éxito de la empresa.

«Otro problema asociado con ese tipo de estructura y que pude vivenciar en los tantísimos diagnósticos en los que tuve la oportunidad de participar estando por allá, es la imposibilidad de hacer propuestas y/o retroalimentar de alguna manera por parte de los trabajadores, debido a que la cantidad de eslabones a los que hay que acudir es muy larga; lo que desanima, desmotiva y obstaculiza la comunicación, unido al temor de los subordinados por expresar libremente sus comentarios u opiniones a su superior jerárquico, bien por no haber sido tenidas en cuenta antes, o lo que es peor, por haber sufrido algún tipo de represalia.

«Al final, las personas pierden la confianza, y en la comunicación interna en el seno de las empresas tiene que haber un diálogo entre las partes (la dirección y los trabajadores), un constante feedback entre ellas. Eso es lo que define a la comunicación frente a la mera información, algo que el emisor difunde pero sin la intención de iniciar un diálogo con el receptor al que va dirigido el mensaje. Y esta comunicación, la bidireccional, es la que consigue que los empleados se sientan integrados en un proyecto empresarial, y motivados para lograr los objetivos de la organización.

«¿Con rígidas estructuras; lo que está más ligado a temas culturales enraizados que a otro tipo de problemáticas, cómo es posible fomentar una cultura de mayor horizontalidad en la conversación entre departamentos o áreas, o cómo garantizar una eficiente retroalimentación de los públicos internos o que fluya bien la información?

«Por eso al inicio comentaba que no era cuestión solo de cómo aprovechar el modelo que proponen las redes sociales. Se pueden implementar nuevas herramientas (de hecho, ha pasado antes con las intranets corporativas), pero, si la cultura corporativa es tradicionalista y si no se enmarca la comunicación online en una estrategia global, no se estará siendo realmente eficaz.

«Los medios sociales y otros no son un fin en sí mismo, tampoco deben ser considerados una moda de paso, ni deben gestionarse fuera y desligados de un plan estratégico general ni aislados de la cultura organizacional imperante.

«Implantar un modelo conversacional 2.0 consiste en situar a los empleados en “el centro”, dándoles la oportunidad de ser oídos, de sentirse parte relevante de las organizaciones, de participar de forma activa en el diálogo y no solo con sus iguales sino también de arriba abajo y viceversa. Y esto, evidentemente no es una tarea fácil, y menos en un escenario donde temo que aún predomine un enfoque divulgativo y unidireccional de la comunicación.

«Entonces para concluir, hay que primero resolver estas cuestiones antes de involucrarnos de lleno en estos nuevos escenarios».

— ¿Cómo valora la Comunicación Institucional que se hace en Cuba en los ámbitos digitales con respecto a otros países de Latinoamérica? ¿Cuáles pueden ser nuestros mayores desafíos?

—Pues fíjate que el tema de la cultura organizacional (no precisamente inspirada en una cultura 2.0) de la que hablaba antes puede ser su principal obstáculo, así como el hecho del gran desfase que hay en este sentido entre Cuba y el resto del mundo, lo que no permite estar al día (incluyo a los comunicadores en este comentario); cuestión que hace la diferencia en momentos donde la actualización debe ser permanente.

«El hecho de todavía entender la comunicación como un mero accesorio es para mí también un freno principal; no basta querer estar en el escenario digital, antes te hablaba de principios ineludibles del manejo de la comunicación en las organizaciones. Cuando alguno falla, los intentos son mediocres, hasta inefectivos.

«El ostracismo y la opacidad que aún se entroniza en algunos directivos, especialmente de instituciones de la administración pública. Todavía hay quien cree que no es necesario informar nada y temen a equivocarse en alguna información que provean. Las redes sociales de estas instituciones no son un ejemplo exactamente, no hay diálogo y mucho menos espacio para la co-creación; lo que sigue siendo un problema cultural.

«Las restricciones derivadas del bloqueo (interno y externo) que no permiten, por ejemplo, hacer publicidad pagada o participar más activamente en foros de discusión u otros.

«Temas de infraestructura como redes anticuadas y un más que limitado ancho de banda que no ayudan a la conectividad, se cuentan también entre los inconvenientes.

«Sin embargo, la creatividad y empeño de muchos jóvenes en la Cuba actual hacen la diferencia. Blogs como el tuyo, o emprendimientos nuevos en forma de agencias de marketing digital, están haciendo la diferencia. ¡Enhorabuena!»